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EMPREENDEDORISMO

- Publicada em 18 de Maio de 2015 às 00:00

A hora de passar o bastão nas empresas

FREDY VIEIRA/JC

Jornal do Comércio

Mudança recente na estrutura e composição de conselhos da Gerdau e suas empresas, aposentando da ação mais direta do negócio nomes como de Jorge Gerdau Johannpeter, acentuam os mecanismos e a necessidade de calibrar a sucessão em empresas familiares no País. Há exemplos que optaram por mais ou menos presença dos acionistas na rotina do negócio. O que não pode é adiar o começo desses processos de sucessão.

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Maio marcou o fim de um ciclo de uma geração em uma das companhias mais tradicionais da economia gaúcha. A saída de quatro irmãos, entre eles Jorge Gerdau, ícone de homem de negócios bem-sucedido, dos conselhos de administração da Gerdau e da Metalúrgica Gerdau para compor o conselho consultivo colocou lupa na condução da sucessão em empresas familiares. De capital aberto (o que cada vez mais impõe limites ao números de membros familiares nas instâncias de decisões) ou não, pequena, média ou grande, toda empresa vai ter de encarar este momento.

O sócio da consultoria Pwc no escritório da Região Sul, Fábio Abreu, aponta que apenas 12% das empresas conseguem chegar à terceira geração. "A transição mais difícil é da primeira geração, pois 20% diz não querer seguir o legado. Mas os sucessores que querem seguir o legado, trazem uma mentalidade mais aberta à inovação", confronta Abreu. No caso da Gerdau, a companhia ressaltou que a recente mudança marca a consolidação da quarta geração no negócio. "Foram quatro sucessões em 114 anos, demonstrando a solidez do processo de governança e gestão", disse em nota.

Integrante da Câmara Americana de Comércio (Amcham-Porto Alegre) e atual presidente do Conselho de Administração da Lojas Renner, Osvaldo Schirmer conhece como poucos a trajetória das últimas quatro décadas do grupo siderúrgico. "O grupo está fazendo isso há muito tempo. Há mais de 15 anos os irmãos se retiraram da operação para dar espaço às novas gerações", assinalou Osvaldo Schirmer, que integrou o comitê executivo da companhia até fim de 2012. A retirada dos conselhos de administração para formar o conselho consultivo também manda um recado. "A mensagem é 'nos consultem quando necessário'", traduz o ex-executivo da Gerdau.

Para o conselheiro de administração do IBGC Robert Juenemann, a pergunta que toda empresa tem de se fazer é "como será o dia de amanhã?". "O Brasil é um País de empresas familiares ou multifamiliares. Hoje, as novas empresas se caracterizam pela associação de jovens de diferentes origens e muitos não se percebem como multifamílias", adverte Junemann. "Se a empresa der certo, mais cedo ou mais tarde os familiares vão se encontrar, e a governança vai se impor."

Para Juenemann, o modelo de organização, com estruturas e acordos que caracterizam e avançam nas companhias de capital aberto (que estão na bolsa de valores e que são um gueto entre os 5 milhões de cadastros de pessoa jurídica no Brasil - pouco mais de 500 estão no mercado de capitais) é cada vez mais um modelo a ser seguido. "Muitos acham que governança é só para empresa grande, aí respondo que para chegar a um porte maior tem de fazer o tema de casa: inserir a empresa e a família na governança." E para remover estigma de que esses procedimentos são para "gente grande", Juenemann alfineta singelamente. "Governança é controle, e começa por quem está no comando." E se a ficha ainda não caiu, o conselheiro do IBGC no Sul dá a razão ao estilo de golpe de misericórdia, neste caso para os donos do negócio.

"Quem tem o controle acionário e teoricamente é o mais interessado em fazer com que o negócio dê dinheiro", confronta o especialista. Na aplicação de mecanismo de governança, Abreu indica as fontes ouvidas indicam que uma boa forma de estrear nestes meandros é criar o conselho consultivo, reunindo acionistas, que pode ser um test drive para depois estruturar e colocar em ação o conselho de administração. Nesta escalada, algumas arestas devem ser aparadas. O empreendedor que fundou o negócio pode ou não ter sucessor que tenha herdado a veia e o instinto de fazer negócios e dinheiro.

Marcopolo: a família se retirou do dia a dia

Bellini descreveu o processo em recente evento do IBGC na Capital / Foto Claiton Dornelles/JC /

Os acionistas familiares da Marcopolo, que tem 26% hoje das ações da companhia de capital aberto, não estão mais em funções operacionais. Em 2007, começou o processo de sucessão e formação de herdeiros. O presidente do conselho de administração, Mauro Bellini, descreveu o processo em recente evento do IBGC na sede da Amcham-Porto Alegre, e lembrou que a saída da segunda geração "não foi renúncia forçada, mas negociada".

O grupo de controle teve saída de dois dos quatro integrantes. "O objetivo é que o negócio se perpetue. Se não fizéssemos isso, a empresa não iria durar por tanto tempo", pontuou Bellini. "Todos aceitaram de maneira muito tranquila." Membro do conselho, Bellini segue no papel de cobrar os executivos que estão na operação.

Também é prática da companhia a busca de consensos nas votações do conselho de administração. "Se não tiver, adia ou se cria um comitê para estudar a pauta."

Neste caso, a estratégia de postergação serve para evitar conflito. "Usamos consenso para o bem ou para o mal, pois pode levar mais tempo para decidir." Uma dica que o empresário endereçou à plateia é que manter a família unida, o que exige repasse permanente de informações sobre o que está ocorrendo. "A pior coisa é um irmão abrir o jornal e ler a notícia que a Marcopolo comprou outra empresa. Ele tem de ficar sabendo antes do jornal."

Pacto forte ou fraco hoje e o amanhã de uma sucessão

O consultor e sócio da Kienbaum José Freitas costuma aplicar uma abordagem quando um novo cliente busca a empresa para emplacar a sucessão. "Minha primeira pergunta é se está tudo bem, se tem filhos e o que eles fazem, se tem irmãos. E se morrer amanhã, quem vai assumir o seu lugar na empresa?", provoca Freitas. "Pode parecer assustador o cenário, mas o pior é não ter nada estipulado se isso acontecer."

E o consultor continua. "Vamos ser menos radicais: em 20 anos, o senhor terá 70 anos, quem vai assumir a empresa, suas filhas, não? O sobrinho, e o que as filhas preferem - alguém da família ou um profissional? Se for a segunda opção, como vai resolver e quando vai começar?" O choque de realidade só tem um objetivo. "Para formar um CEO pode levar até cinco anos, o mesmo prazo para testar alguém de mercado", justifica Freitas.

Sem contar que cerca de 80% das empresas no Brasil não têm um processo estruturado de sucessão, observa o sócio da Kienbaum. Decidir se a saída é o nome do principal executivo das fileiras do negócio ou do mercado é um a tarefa que costuma vir junto com as demais soluções para organizar a gestão e separar o que é interesse da família da tal perpetuidade do negócio, que todos costumam jurar que é o objetivo comum. "Governança pode simplificar ou complicar. Desde a Roma antiga, o problema mais crítico é a sucessão e há brigas de anos e anos e muitas histórias sanguinolentas de como ocorre esta transição."

São duas esferas de gestão desse passo a passo na governança do negócio. No campo de quem detém fatias da empresa, a tática mais adequada é formar um pacto societário, também chamado de acordo de acionista ou de cotista. "Mas a palavra pacto traduz melhor o que precisa ser feito. E um acordo eficaz precisa de uma qualidade técnica e jurídica muito boas e de ampla aceitação de todas as partes envolvidas, o que implica longas negociações.

Freitas cita que a consultoria segue uma fórmula para medir o status desse acordo. A equação é E=Q (qualidade) x A (aceitação). Para um E (de eficaz) mais elevado, tanto Q como A precisam variar positivamente e na mesma tendência. "Se a qualidade for alta e a aceitação for baixa, não teremos um pacto mas um acordo fraco, portanto limitado", adverte o sócio da Kienbaum.

O tempo é desafio para o planejamento

Pedrozo destaca o papel do fundador nas decisões / Foto Gilmar Luís/JC

O advogado especialista em sucessão André Pedrozo coloca um primeiro passo que deve vir antes da abordagem da sucessão familiar empresarial e de seu planejamento, o segundo movimento. Antes de olhar patrimônio material, o tema envolve pelo menos um dilema filosófico. Algo como o inevitável da vida, que é a morte.

E por isso, Pedrozo alerta que o tempo é o vigilante de qualquer processo para definir quem ou como será a continuidade do negócio. "Elaborar um planejamento sucessório importa em abordar o conceito de tempo, que sempre será um obstáculo para qualquer ser humano", assinala o advogado, especialista em assessorar processo na área.

O fundador tem papel decisivo neste tema, e deve liderar o movimento, complementa o especialista. Testamento, modelo de formação societária a seguir, tudo está no cardápio da resolução que impactará o futuro da organização. A dificuldade de lidar com a gestão do patrimônio, que fica aos herdeiros, e do negócio, revela, lembra Pedrozo, um traço da cultura local. "Ainda se usa pouco testamento", observa o advogado.

O escritório costuma envolver uma psicóloga para apoiar na identificação de quem pode seguir a condução do negócio ou se é melhor buscar a profissionalização com a retirada de membros familiares da operação. Um dos alvos desse arranjo é evitar eventual litígio, observa Pedrozo.

Filhos de Raul Randon seguem na operação

Daniel diz que a questão sucessória está bem resolvida no grupo / Foto Fredy Vieira/JC

O vice-presidente das Empresas Randon, Daniel Randon, explica que a sucessão, quando se trata dos acionistas familiares, está bem resolvida no grupo, fundado por Raul Randon. Mesmo com a segunda geração em postos executivos - Daniel ocupa a vice-presidência das empresas Randon e comanda a Fras-le, outros irmãos, como David Randon, estão na presidência do grupo.

Além de comitê de estratégia e conselhos, tem um acordo que define as resoluções para a sucessão entre os acionistas familiares da Randon, que detêm 41% do capital acionários. A companhia tem capital aberto. "Está tudo preparado. Se tiver uma exceção de alguém da terceira geração para seguir no negócio, muito bom", comenta o vice-presidente. "Por que não colocar como executivo? Mas trabalhamos nisso como exceção e não como regra."

O presidente da Fras-le admite que a resposta ainda pode levar um tempo. Segundo o acionista, o herdeiro mais velho (filhos dos irmãos) tem 26 anos e o mais novos cinco anos. A Randon adota um modelo de governança baseado em conselhos. O modelo é o preferido de grupos maiores. "O conselheiro está cada vez mais focado em estratégia, investimentos e avaliação de executivos e crescimento da empresa no longo prazo e avalia bem quem está conduzindo o negócio e se segue o que está previsto na governança."

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