Traumas do confisco da poupança ainda permanecem

Desde 1986, quatro planos econômicos levaram poupadores brasileiros a sucessivas perdas. Os planos Bresser, Verão, Collor 1 e Collor 2, segundo cálculos do governo teriam gerado um passivo de mais de R$ 149 bilhões. O valor foi revisto pelo Instituto de Defesa do Consumidor (Idec) para R$ 8,4 bilhões, porque embora os julgamentos ainda não tenham sido concluídos, já há decisões desfavoráveis aos poupadores no caso do Plano Collor 1, que seria o mais volumoso dos quatro (R$ 68 bilhões). Por essa razão, a entidade tem concentrado suas ações nos planos Bresser e Verão, que têm decisões favoráveis à correção. O Plano Collor 2 ainda não tem jurisprudência.

O advogado Walter Faiad Moura, do Idec, explica que as perdas ocorreram no caso do Plano Collor, mas que a pressão dos bancos foi mais forte. "Todas as sentenças, acórdãos, cálculos de período, demonstram que os bancos anteciparam uma correção a menor, desrespeitando o aniversário das poupanças", explica. "Quem tinha que ter 100 moedas novas com a correção que estava contratada, só tinha 53, perdeu 47%", sustenta, argumentando que os bancos não foram obrigados a remunerar dessa forma. "Fizeram, porque foi interessante. Todos os outros tipos de contratos foram respeitados, só o banco fez isso. O que está acontecendo é que essa força poderosa dos bancos, que articulam números, está minando um direito garantido há mais de duas décadas."

O Supremo Tribunal Federal (STF) ainda deve avaliar as ações defendidas pelo Idec, com a perspectiva de que, no caso dos poupadores do Plano Collor 1, não haverá ganho de causa. "Estamos focados no Plano Bresser e Verão. Nossa confiança é que o Supremo respeite os precedentes e não dê razão ao calote." A Federação Brasileira dos Bancos (Febraban) foi procurada pelo Jornal do Comércio, mas preferiu não se pronunciar.

Eram dias estranhos aqueles, recorda Cláudio Maranghello. "Olha, só vendo para acreditar. Era inacreditável o que estava acontecendo", diz o empreendedor. "Para nós, foi um golpe de sorte que evitou dificuldades maiores do que a que enfrentávamos." Na verdade, a empresa já havia encarado um período considerado ainda mais grave: o congelamento de preços do governo Sarney. Com os preços congelados, os negócios da família, que começaram com a produção de balas de coco, foram inviabilizados. "Teve um período em que tivemos que parar de fazer balas, porque o preço do açúcar subia e não podíamos aumentar o preço, então não tinha como continuar", explica.

E pouco tempo depois, uma nova medida traria preocupação aos Maranghello. Embora não tivessem dinheiro bloqueado, a perspectiva de falta de clientes era factível. "As pessoas pararam de fazer compras de valor muito elevado, como bens duráveis, mas as festas e as encomendas continuaram, embora não no mesmo ritmo", relata Cláudio. Já Elena carrega a desconfiança que perdura até hoje entre muitos brasileiros. Diante dos boatos de um novo confisco, ela não descarta que o bloqueio dos investimentos ocorra outra vez. "O pessoal está com medo de que aconteça. Eu acho que seria loucura se fizessem de novo, mas estamos em um ano difícil. Acha que pensariam na população?"

A saída foi recorrer à financeira para alongar os prazos. "Cheguei lá e tinha muita gente na mesma situação que a minha, com dinheiro retido sem poder pagar as prestações", recorda. "Eu tive que alongar a dívida, paguei juro por mais tempo. Metade do meu dinheiro evaporou, praticamente, e o financiamento ficou mais caro." Dezoito meses depois, o dinheiro começaria a ser devolvido "em prestações", frisa Negruni, hoje diretor de Conhecimento e Tecnologia da Decision It, fundada em 1996. "Eu tinha conta no Citibank. Eles fizeram uma conta segregada, que era como uma aplicação com carência. Se a data definida para o pagamento fosse o dia 10, na noite do dia 9 o dinheiro era depositado para ficar disponível no dia seguinte."

Oito anos depois, fundou a Iramaia Business Solutions. "Naquela época, só tínhamos telex e telefone como meio de comunicação rápida, e os brasileiros nem possuíam cartão de crédito para fazer os pré-pagamentos de hotéis e serviços na Alemanha. Começamos agenciando acomodações, depois estendemos para outros serviços, como agenciamento de recepcionistas, intérpretes, montagem de estande e assessoria de imprensa."

A empresa dava os primeiros passos, em março de 1990, quando a empresária se viu à beira da falência. Como só atendia clientes brasileiros, Iramaia foi duramente impactada pelo Plano Collor. "Eu não queria saber de atender outros países. O patriotismo gritava mais alto, eu queria ver os brasileiros bem recebidos na Alemanha, levando consigo uma boa impressão de tudo." As medidas adotadas pelo governo Collor vieram algumas semanas antes da maior feira alemã de Papel e Impressão Gráfica (Drupa). "Tínhamos compromissos com as famílias que iriam hospedar nossos clientes, porém não tínhamos recebido o pagamento", conta.

A situação era tão grave que os brasileiros que estavam se preparando para o evento não tinham dinheiro suficiente nem para as passagens e acabaram cancelando as reservas. "Só que eu não podia mais cancelá-las sem multa de 100%. Então, escrevi para todas as famílias, enviei cópias de jornais alemães sobre a crise no Brasil, mas ninguém quis entender a situação. Aqui na Alemanha, contrato é contrato, deveria ser cumprido, eu teria que honrar."

Iramaia tinha duas opções: decretar falência, mas mesmo assim correndo o risco com os bens da família, ou partir para a luta. "Decidi pela segunda alternativa e escrevi para as Câmaras de Comércio do mundo inteiro e para todos os representantes da Messe Düsseldorf, onde aconteceria a Drupa, oferecendo as hospedagens." A tentativa foi um sucesso, além de revender todas as acomodações, ficou conhecida internacionalmente. "O pessoal achou o máximo. Apenas quatro semanas antes de uma mega-feira, existir alguém com acomodações de bom nível e de fácil acesso ao local. A partir daquela data, o patriotismo ficou meio de lado e abri os olhos para o mundo. A razão falou mais alto, como tem que ser no mundo corporativo."

Embora o Plano Collor tenha mudado o curso da empresa e até colocado-a em risco, Iramaia destaca que outras medidas, além do bloqueio das poupanças e das contas-correntes, parte das medidas foram exitosas. "Realmente, os estudiosos têm razão. O Brasil abriu as portas para as exportações e também facilitou a importação. Naquela época as feiras brasileiras não tinham expositores internacionais e aqui fora, não tínhamos muitos expositores brasileiros. Foi uma coisa positiva vendo por este ponto de vista."

O grande problema, segundo ele, era a necessidade de diariamente ter de se dirigir ao banco para fazer o pagamento de débitos, usando os créditos que entravam. "Não havia a internet, por isso a necessidade de ir todos os dias ao banco. A economia mudou muito, mas não sofremos tanto."

Reconhece que o maior problema era conseguir recursos para investir. Mesmo assim, entende que o crescimento da empresa não foi prejudicado. Tanto que, em 1992, a Weloze reconquistou seus clientes e mudou-se para novo espaço. "Hoje, temos 150 colaboradores e joint-ventures com organizações europeias em duas empresas. Se aquele pacote fosse baixado nos dias atuais, a situação seria bem diferente." Romani afirma que tem dificuldades de comparar a crise de 1990 com a atual, mas define a deste momento como mais séria pela sua amplitude. "Praticamente todos os setores estão sofrendo. Sente-se a necessidade de reduzir o quadro ou flexibilizar a jornada. Dá a impressão de que os empresários estavam menos preparados para administrar isto." Destaca que a própria Weloze, que sempre foi gerida de forma cautelosa e capitalizada, está sofrendo bastante com a retração econômica.

"Na noite em que a Zélia anunciou aquilo, era como se a gente estivesse sendo roubada ao vivo. Eu via na televisão e não acreditava no que estava acontecendo", lembra Marília. Segundo a ex-empresária, tentaram alertá-la para a catástrofe que viria. "Recebemos uma dica de um grande empresário, amigo nosso, que nos disse alguns dias antes: tirem o seu dinheiro dos bancos, mas não acreditei que algo assim poderia acontecer."

A proibição de saques impedia a empresa de funcionar, uma vez que o seu capital de giro estava depositado nos bancos. "Não tínhamos mais como pagar os 35 funcionários, fornecedores, aluguel. Para fazer caixa, ter dinheiro à mão e tentar tocar a empresa, a partir do dia seguinte vendemos nossas roupas abaixo do preço de custo. Ou seja, todo nosso capital, que estava ou no banco ou aplicado em estoque, virou pó", recorda.

As dificuldades para negociar com fornecedores, crises entre os sócios e outros problemas econômicos que se iniciaram com o Plano Collor acabariam levando Marília a fechar as lojas, uma a uma, durante a década de 1990. "Ele terminou com meu sonho, com todo um trabalho, um investimento que tinha feito." Hoje, Marília só tem uma definição para o Plano Collor: uma "porcaria". "Ele terminou com a vida de muita gente, mas não serviu para nada, porque, um ano depois, já tinha inflação de novo".