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- Publicada em 05 de Agosto de 2013 às 00:00Inovação e produção enxuta são receitas da Porsche Consulting Brasil
MARCO QUINTANA/JC
Jornal do Comércio
Apesar do nome Porsche remeter imediatamente à empresa automobilística, o grupo possui outras áreas de atuação, através de empresas vinculadas, que cada vez crescem mais. Uma delas é a Porsche Consulting, que registra um faturamento global de € 85 milhões ao ano. O diretor-geral da Porsche Consulting Brasil, Rüdiger Leutz, informa que cerca de 20% da receita da companhia é oriunda de serviços prestados à Volkswagen (que possui a marca Porsche) e 80% de clientes externos. O executivo esteve na semana passada no Estado prestando consultoria para o grupo gaúcho Ouro e Prata. Leutz explica que os empreendedores querem saber como a Porsche faz a otimização de seus processos. Justamente esse conhecimento é repassado pela consultoria. Além da sede na Alemanha, a Porsche Consulting possui filiais na Itália, Estados Unidos, China e, desde 2010, no Brasil, em São Paulo.
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Apesar do nome Porsche remeter imediatamente à empresa automobilística, o grupo possui outras áreas de atuação, através de empresas vinculadas, que cada vez crescem mais. Uma delas é a Porsche Consulting, que registra um faturamento global de € 85 milhões ao ano. O diretor-geral da Porsche Consulting Brasil, Rüdiger Leutz, informa que cerca de 20% da receita da companhia é oriunda de serviços prestados à Volkswagen (que possui a marca Porsche) e 80% de clientes externos. O executivo esteve na semana passada no Estado prestando consultoria para o grupo gaúcho Ouro e Prata. Leutz explica que os empreendedores querem saber como a Porsche faz a otimização de seus processos. Justamente esse conhecimento é repassado pela consultoria. Além da sede na Alemanha, a Porsche Consulting possui filiais na Itália, Estados Unidos, China e, desde 2010, no Brasil, em São Paulo.
Jornal do Comércio (JC) – Como surgiu a Porsche Consulting?
Rüdiger Leutz – A empresa Porsche, a montadora, passou por uma grande crise no começo dos anos 1990, e a família Porsche falou: precisamos mudar alguma coisa ou vendemos a companhia. Isso porque a empresa quase faliu. Eles contrataram uma consultoria japonesa, que trabalhava dentro do sistema da Toyota, de melhoria contínua, sistema Lean (manufatura sem desperdícios), e conseguiram mudar a empresa. Hoje em dia, a Porsche é a montadora mais rentável do mundo. Logo depois da crise, vários empresários perguntaram para o presidente da Porsche como ele havia feito aquilo, transformar uma empresa quase quebrada em um sucesso, e na terceira vez que ele contou, decidiu montar a consultoria para vender esse conhecimento.
JC – Qual foi o trabalho desenvolvido com a Outro Prata?
Leutz - A Ouro e Prata é melhor do que a Porsche. Porque a Porsche precisou de uma crise muito forte para mudar. Uma crise é uma oportunidade, pois todo mundo sabe que precisa alterar alguma coisa. A Ouro e Prata se encontra em uma situação boa e já está pensando como fazer para crescer futuramente, como manter a competitividade. O foco do trabalho é analisar os processos e a administração da companhia.
JC – Quais os segmentos que mais procuram os serviços da consultoria?
Leutz – A área automobilística é a principal, mas trabalhamos forte também com a indústria de aeronaves e estaleiros. Em São Paulo cresce muito o setor da construção civil. Atualmente, verificam-se frequentes atrasos nesse segmento. Qualquer pessoa que comprou um apartamento sabe que se fala uma data de entrega, porém sempre atrasa. Esse atraso, na visão da Porsche, é desperdício. As empresas necessitam melhorar os processos para entregar o produto na hora certa e evitar o retrabalho. A área de serviços, como a dos bancos, também está buscando consultoria.
JC – Quais medidas podem ser tomadas para as empresas se tornarem mais competitivas?
Leutz - Sempre falamos que, para fazer uma melhoria, é preciso que se tenha indicadores para medir. No final de uma consultoria, não basta só falar: acho que está melhor. Para cada empresa, cada indústria, é um indicador diferente. Para uma companhia que tem produção, o indicador é bem claro: quantas coisas eu posso fazer com os meus funcionários. Se hoje estou fazendo 100 e prevejo que o mercado demandará 200, mas eu não quero contratar mais funcionários, como posso fazer isso? Tem que melhorar o processo.
JC – Que outros indicadores podem ser adotados?
Leutz - Na indústria de alimentos, por exemplo, um foco é reduzir o tempo entre a fabricação do produto até quando o item chega ao consumidor. Quanto mais curto esse prazo, a qualidade do alimento é melhor e vende mais. Tornar os processos mais enxutos, para assegurar o crescimento, mas sem aumentar o custo fixo. Crescer com grandes aumentos de custo é fácil.
JC – No caso de um país, que ações seriam necessárias para que uma nação consiga ser competitiva no mercado internacional?
Leutz - Inovação é um ponto. O sistema econômico da Alemanha, por exemplo, é muito forte e apoia-se nas inovações. O país investe cerca de 3% do PIB, a cada ano, em inovações. A China é muito boa em copiar as coisas. Porém, se você tem um potencial muito grande para inovar, isso não faz mal, porque quando surgir a cópia, você terá algo novo e fica como uma força econômica permanente. O Brasil está começando a pensar mais em inovações, para não ficar apenas na produção. Outro ponto chave é a educação e a distribuição das riquezas, a diminuição da desigualdade social.
