O desafio da sucessão em empresas familiares reconstituídas

Com a crescente longevidade humana, são cada vez mais frequentes os descasamentos e recasamentos de fundadores de empresas, com formação de famílias "reconstituídas", ou seja, em que há filhos de leitos diferentes. Estes sucessores podem conviver sob o mesmo teto ou compartilhar espaços na vida corporativa, situação que traz desafios de rara complexidade com impacto direto nas famílias e nas empresas.

O segundo casamento do patriarca envolve o complexo entrelaçamento de três, quatro ou mais famílias, cujos cursos de ciclo de vida anterior foram interrompidos por uma dolorosa perda referente à morte do cônjuge ou ao divórcio. Entram em cena os delicados relacionamentos com padrastos ou madrastas, bem como os conflitos de lealdade com a figura paterna ou materna que não está mais presente. Igualmente delicada é rivalidade entre meios-irmãos pelo afeto da figura parental comum.

Sob a ótica do fundador existem dois conflitos internos que o atormentam: (a) priorizar os interesses da empresa ou os da família; (b) encontrar o difícil equilíbrio entra as demandas do cônjuge e dos filhos do 1º e do 2º leito.

Dividido entre dar prioridade à solução sucessória que mais convenha à empresa, mediante a escolha do filho mais apto para liderar a continuidade das operações, ou dar preferência à saída que seja mais adequada aos interesses da família reconstituída, cuja harmonia pode ser ainda mais sacudida pelo "favorecimento" de um meio-irmão em detrimento de outros, a situação tensiona, de um lado, o intento do presidente de viabilizar a perpetuação de seu empreendimento e, de outro, o desejo do sofrido pai de preservar sua relação e o equilíbrio entre as ambas as proles de leitos diferentes, ameaçado pelo possível rompimento decorrente da eclosão de sentimentos de inveja e raiva nos filhos que se sintam desfavorecidos e suas respectivas mães.

Sob a ótica dos filhos do 1º casamento, tendo idade superior aos outros, geralmente ingressaram antes no negócio, colaborando com a curva de crescimento da empresa, obra da qual se sentem coautores, ao mesmo tempo em que podem se ressentir da falta de reconhecimento do pai e dos meios-irmãos acerca de sua contribuição ao negócio.

Sob a ótica dos filhos do 2º casamento, sendo mais jovens, podem se considerar mais atualizados e inovadores. Atribuem ao fundador a maior parte do mérito pelo crescimento do negócio. Se ressentem de serem vistos como intrusos pelos mais velhos e pelo fato de que tiveram que lutar mais arduamente para conquistar uma posição na empresa, na qual os principais espaços já estavam ocupados pelos meios-irmãos que não teriam tido tantas dificuldades na entrada.

Sob tensão é possível os envolvidos se comportarem de forma inadequada, mas na verdade não são causadores, mas vítimas de uma conjuntura, já que todos estão submetidos a um contexto gerador de tensões (conflict-generating system).

É recomendável nestas situações recorrer à ajuda de mediadores profissionais que ajudem a adotar ferramentas adequadas para gerir o ritual de passagem, como é o caso da criação do conselho de família e/ou do conselho de administração com a presença de membros externos, bem como conceber um modelo societário para o futuro e elaborar um acordo acionário, costurado com o consenso de todos, enquanto o pulso firme do controlador sobre o grupo ainda não estiver estremecido pelo peso dos anos.

Assim os sofridos herdeiros, absolvendo-se reciprocamente, poderão tratar de buscar uma solução pragmática, seja criando um modus vivendi tolerável, seja mediante a adoção de alguma das muitas fórmulas de dissociação disponíveis, inclusive cisões, compra e venda interna ou alienação do negócio para terceiros.